玉柴机器集团有限公司董事长兼党委书记、

玉柴机器股份有限公司董事长  晏平

 

      2005年5月14日，玉林市委、市政府任命我为玉柴机器集团公司党委书记、董事长。玉柴在玉林市经济中的支柱作用，在玉林市人民心目中的份量，使我充满了强烈的使命感！玉柴人的勤奋、智慧、坚韧，也使我油然起敬。我知道，自己的命运和全体玉柴人的命运已经紧紧的联系在一起，我有责任也有信心和全体玉柴职工一起，继续把玉柴做强做大，实现历史性的跨越！

      我认为，要把一个企业办好，必须坚持不懈抓好两件大事，一是加强党建工作，二是建立新体制、建设新机制。这是企业的根基，也是企业的命脉。

      上任伊始，我用大量时间进行调查研究，通过与各个层次、不同群体职工的沟通、交流，我逐渐把握到了企业的脉搏，也倾听到了玉柴人强烈的呼声：

      希望玉柴的事业持续、快速、健康的发展！ 坚持改革创新，把玉柴事业继续推向前进，攀登新的高峰，是全体玉柴人的共同愿望。

      希望玉柴的干部一定要当好带头人！要有强列的事业心责任感，求真务实，艰苦奋斗，廉洁奉公，把企业做强做大。

      希望建设文明、和谐、平安、富裕的玉柴家园！玉柴以人为本的管理理念，要进一步延伸到企业的方方面面。

      玉柴人的愿望和呼声反映了时代的要求，也是历史赋予企业党组织的任务。此时，党中央正在部署保持共产党员先进性教育活动，玉柴借这股东风，按照党中央和玉林市委的部署，认真开展了以实践“三个代表”重要思想为主要内容的保持共产党员先进性教育的活动。通过认真的学习，充分的讨论和精心研究，公司党委明确了企业党组织先进性具体要求，也明确了玉柴党委的任务。

      1、认真学习邓小平理论和“三个代表”重要思想， 切实使领导班子成员在对“三个代表”重要思想的实践基础、科学内涵的认识上达到新的高度，具备履行职责的思想政策水平。公司领导班子一定要认真贯彻落实“三个代表”重要思想，高起点制定玉柴发展战略，提高企业管理水平，做到企业体制、机制、制度适应市场要求，经济效益不断提高，国有资产保值增值，企业可持续发展能力强。用十年时间打造玉柴千亿航母，实现新的辉煌。

      建设以人为本的企业文化，加快基础设施建设，加快职工培训中心、图书馆、职工之家、住宅区的建设，继续改善职工居住条件，居住环境，工作环境，建设美丽和谐的玉柴家园。

      职工收入稳步提高，福利不断改善，满足职工日益增长的物质文化需求，使职工享受到改革开放的成果，得到实实在在的实惠。

      2、转变作风，求真务实，把发展先进生产力，建设先进文化，为职工群众谋利益的各项工作落到实处。要把加快发展的立足点放在真抓实干上，把求真务实体现到各项工作中去 。

      3、密切联系群众，坚持一切从人民的利益出发，全心全意为人民服务，做到凡是为民造福的事情就一定要千方百计办好，凡是损害人民群众利益的事情就坚决不做。

      4、树立和落实科学发展观。坚持以人为本，以实现职工的全面发展为目标，切实保障职工群众的经济、政治和文化权益，让发展的成果惠及全体职工。必须着力提高经济增长的质量和效益，努力实现速度和结构、质量效益相统一。

      5、坚持艰苦奋斗，廉洁自律，反对以权谋私。领导干部要以身作则，廉洁自律，管好自己、管好配偶、子女和身边工作人员，管好分管部门和单位的党风廉政建      设。

      6、坚持民主集中制原则，反对独断专行、软弱涣散。集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定，是党委内部议事和决策的基本制度。违反决策程序造成重大失误的，要追究领导责任。

      7、认真开展批评和自我批评。公司倡导对自身工作经常地进行检讨，在检讨中推广民主作风，不惧怕批评和自我批评，真正做到“知无不言、言无不尽”，“言者无罪，闻者足戒”，“有则改之，无则加勉”。

      8、建立健全制度，提供体制保证。制度问题带有根本性、全局性、稳定性和长期性，要以制度建设和创新保证各项工作落到实处。

      9、按照党管干部原则，根据企业的特点建立健全一整套科学的干部管理制度、标准和方法，形成科学评价体系，全面准确地评价干部的工作成绩，为正确识别和使用干部提供科学依据。

      从党委的任务可以看出，我们工作的重点在领导班子建设，在干部作风转变和党员素质的提高，在密切联系群众，为职工群众办好事实事。在先进性教育活动中，玉柴健全了党建工作制度，先后制定出台了《玉柴机器集团有限公司加强和改进党建工作规定》、《玉柴集司高层管理人员行政问责制暂行办法》、《玉柴集司党委参与公司重大问题决策实施办法》、《玉柴集司党组织负责人责任问责制暂行办法》等制度，建立了党建工作的长效机制。同时，强化了监督考核工作，建立了公司高层管理人员绩效评价体系，对经营者实施财务指标考核和非财务指标评价，在机关推出公开招聘竞争上岗等一系列措施。先进性教育使领导班子和党员干部精神面貌焕然一新，首先是高层管理人员思路宽了，起点高了，工作主动了，各项工作逐步得到落实；其次是机关作风变了，管理人员有了危机感，对提高素质有了紧迫感，服务意识增强了；广大职工群众则从中感受到了变化和希望，公司上下心齐气顺，创造了出色的业绩。在2005年内燃机市场滑坡的情况下，玉柴逆风飞扬，实现营业收入121亿元，同比增长12%；今年1-5月份再创历史新高，实现销售收入63.8亿元，比05年同期增长15.89%，创造了为行业称道的“玉柴现象”。

      2005年11月，经过法定程序，我出任玉柴机器股份有限公司董事长。中外合资企业不同的体制，给了我很多的启示。

      玉柴于1992年进行了股份制改造，次年引进外资，成立了中外合资玉柴机器股份有限公司。体制改变，给企业带来了生机和活力，此后的十多年，玉柴步入了新的发展时期，尽管中间有过挫折，但能重新奋起，业绩也曾几次下滑，但总能重新上扬。这就是现代企业制度的优越性。可以说，没有股份制的改造，就没有玉柴的今天。

      股份公司十多年的实践，给我们提供了鲜活的经验和教训，使我们对公司法人治理结构有了感性的认识，也有了理性的思考。站在这个高度审视集团公司的子公司，在建立现代企业制度方面，我们管理团队有强烈的紧迫感，我们满怀信心地认定，玉柴集团腾飞的时机已经来到！我们一定要抓住机遇，扎实做好以下工作：

      1、完善子公司法人治理结构，使国有企业脱胎换骨。

集团公司下属子公司大部分已经进行改制，但并未建立比较规范的激励和制约相结合的法人治理结构，职能不健全，权力不能有效制衡，必须加以规范和完善。

      （1）设立股东会、董事会、监事会、经理班子工作制度，使他们各司其职，各负其责，相互制衡，共同组成公司法人治理结构，要注意董事会成员和经理班子成员尽量不要相互交叉。

      （2）在权责划分方面：股东大会拥有企业的资产最终所有权、行使股东权，其主要任务是选举董事和完成公司章程规定的其它任务；由股东大会选出的董事组成的董事会拥有企业的法人财产权，行使经营决策权，其主要负责对经理班子的监督以及成员的任免等。由董事会聘任的总经理拥有经营决策的执行权，行使经营指挥权，负责公司的日常生产经营管理等；由股东大会选出的监事组成的监事会对董事和经营活动进行监督，行使监督权。这样，股东大会、董事会、监事会、经理班子之间就形成了公司内部相互制约的组织机构。

      董事会对股东负责，受全体股东的委托，享有充分的权力，代表股东决策，在公司中起着核心作用。当前，特别要重视完善董事会工作制度。

      ①国有多元投资企业，根据《公司法》的规定，设置董事会和监事会。

      ②逐步减少董事会与经理班子成员之间的重合。国有多元投资企业，董事会成员主要由各出资方派出的产权代表组成。经理班子中，除总经理可以进入董事会外，其他经营班子成员一般不进入董事会。

      ③明确经营管理的责任主体，凡董事长是法定代表人的，董事长是国有企业经营管理责任主体；凡总经理是法定代表人的，由总经理作为责任主体。

      ④对子公司干部实行分层分类管理，决策层与执行层已经分离，董事会的权责已明确和落实的子公司，可以在前备案的基础上，实行经理班子成员由董事会管理。

      ⑤加强对董事的管理，多元投资的，由出资方与派出董事签定责任书、协议书或合同，明确规定双方的责权利；国有独资的，按国有企业领导人员管理权限，由委派方组织实施。

      企业体制是根本问题，我们已有股份公司的经验可以借鉴，已经具备了全面推进这项工作的条件。一定要以此为契机，创新玉柴的管理模式，彻底改变国有企业无人负责的现象。

       2、坚定不移推进三项制度改革，彻底转换经营机制，使公司的劳动、人事、分配制度市场化。从干部人事制度改革入手，建立公开公平，择优聘用，充满活力的干部岗位竞争机制，精简机关工作人员，改革高级管理人员的管理制度，改革薪酬制度，减少旱涝保收的固定工资，增加绩效优先的浮动奖励，并合理拉开分配档次。

       3、强化科技创新的管理体制，进一步提高科技创新能力。

      企业是技术创新的主体，玉柴的发展，得益于快人一拍的技术创新。在科技创新的管理体制上，要真正落实“以人为本”的管理思维。人才问题，特别是尖端人才对于创新的极端重要性是不可估量的，玉柴的人才小高地已经集结了一批拔尖人才。当前，关键是要完善和实施科技拔尖人才的激励与培养机制，使他们能更好更快建功立业。

      为了充分调动科技人员的积极性和创造性，玉柴制定专利成果管理办法、突出贡献人员奖励办法、科技人员购房津贴激励办法、项目积分激励办法等多项激励制度。2005年还拿出400万元奖励科技创新功臣，在技术研发骨干中首先推行年金期权激励制度。为追求技术人力资源系统运作的最优化，玉柴与大学、科研院所建立了技术互动联盟，如派工程师直接到国外参加研发设计，送技术骨干到清华、上海交大等学校攻读博士与硕士，为科技人员提供学习、提高、发挥和发展的平台。创建了以“模拟技术产权”为核心的个人和部门绩效评价体系，激励各层次人员开展创新、攻关等活动，初步形成具有内在驱动力的技术创新体系。

      科技创新离不开人才，玉柴树立“聚天下英才，创玉柴伟业”的人才观。目前，玉柴拥有教授级专家6人，博士16人，在读博士4人，硕士研究生260多人，在研发队伍中形成了合理的人才阶梯结构，构成了玉柴实力强劲的科技研发队伍。

      4、建设玉柴企业文化，建设和谐家园。

玉柴以人为本的企业文化，在公司发展的过程中起到了重要的作用，我们要继续发扬光大，不断延伸。玉柴新的发展战略是：“绿色发展，和谐共赢”，根据这一理念，我们不仅要建设和谐企业家园，还要为建设和谐社会贡献力量，而提供优质产品、优良的服务就是建设和谐社会的表现。要把企业文化建设作为塑造一流市场品牌的重要手段，企业文化的外在表现形式是企业形象和企业品牌。要进一步完善公司的市场竞争策略，努力生产节能、环保产品，提高产品质量，大力开展创新服务和特色服务，使更多的用户认可玉柴机器的品牌。

      企业改革，使我们的经营工作进一步市场化，在这个过程中，我们要充分关注职工的权益保障，要注意制度的人性化问题。

      以前，玉柴没有安排职工子女就业的规定，据说是担心职工子女素质低，不好管理等等，我不能同意这个观点。子女就业是每个职工家庭的大事，事关企业的安定、稳定。玉柴的经营范围已经横跨多个行业，为社会提供了16000多个就业岗位，我们已经有能力为符合条件的职工子女安排就业，这样的好事为什么不做？为什么对职工这个最大的烦忧漠不关心？实践“三个代表”重要思想，代表广大职工利益，就必须落实在具体的事情上。因此，我和党委、工会等领导一起，研究、布置这项工作，并制定职工子女就业规定，在职代会通过后执行。对这项工作要抓出质量，要鼓励职工子女争当玉柴合格的建设者。

      当前，我们正在积极推进三项制度改革，这是企业生存与发展的需要，工作要按计划推进，但思想工作一定要做好。这次集团公司、股份公司机构改革分流人员，公司要安排好他们转岗工作，做这些同志的工作，要耐心细致，晓之以理，动之以情，满腔热情地为他们排忧解难，切忌简单、冷漠。

      多一份爱心，多一份关怀，玉柴家园将会更加美好！

      5、建设卓越管理团队，推行精细管理。

我来到玉柴以后，常用的一个词是“对接”，强调的是思想的对接和工作的对接。思想的对接是团队建设的基础。对接是沟通，交流、磨合，然后达到共识，没有共同理念的团队是没有战斗力的。当然，在对接的过程中有碰撞，也有火花，这是好事，在火光中会把事情看得更清楚，不同的意见，激烈的争辩，会使我们决策更加科学、正确，矛盾、斗争、发展，也会使我们更紧密地联系在一起。

      对接的涵义也不仅于此，我更多强调的是工作对接，工作对接是对管理的检验，是管理水平的标志。企业管理环环相扣，一个系统工程会分成不同的子系统，但它最终要体现在整体成果、效果上面。企业的产品、质量、服务都是合成品，通过不同的分工组合完成的。对接就是对企业各个单位、各个业务板块、各个岗位的工作的大检阅。这就要求我们每个环节，每个子系统的工作，都要有相同的认真态度，统一的质量要求，各项工作做到准确、严密、协调，只有这种整齐划一，才是现代企业的风貌。

      曾经有同志向我说过，玉柴新产品的样机可以达到世界水平，但转入批量生产，却存在差距，而且一些质量问题反复出现。我由此想到了订单管理、质量管理、生产管理、营销管理、财务管理、人力资源管理等等问题，这些使我又一次加深了关于对接的思考。对接需要切入点：

      一是解放思想，转变观念，这是对接的基础。必须要全员强化“战略决定命运，细节决定成败”的意识，在工作的每一个环节，各个层面，形成一丝不苟的工作作风，养成准确、严谨的习惯。

      二是完善标准，落实责任，绩效优先，奖罚分明，这是实现对接的关键。要充分发挥标准、制度、机制的作用，使公司各个岗位的工作持续保持良好的状态。

      三是精细管理，加强协调，促进发展，这是对接的目的。要解决玉柴管理粗放、效益下降的问题，最好的办法就是大力推行精细管理，向管理要效益。这也是我们当前着力整顿的问题。

      当我们各项管理工作都能真正体现现代企业的准确、严密、协调的时候，当我们的技术创新和管理创新的能力与水平达到世界先进水平的时候，玉柴的腾飞就开始了！